Рэндалл Ротенберг: D2C. Эволюция потребительских брендов

Рэнделл Ротенберг — это CEO IAB (Interactive Advertising Bureau), торговой ассоциации по интерактивному маркетингу в США. Interact — ежегодная конференция для исследователей и практиков в области взаимодействия человека с компьютером. Ниже — прямой перевод речи Рэнделла.

Это будет самая важная презентация, которую вы увидите в течение следующих пяти лет. Почему? Потому что это не о защите персональных данных, это не о рекламе, это не о СМИ. Речь идет о жизни и смерти. В данном случае, о жизни и смерти брендов, о фундаментальных эпохальных изменениях в том, как рождаются бренды, как они растут и как умирают.

Я сейчас опишу вам уникальное исследование, которое показывает, что мы находимся в процессе изменения того, как все обычно происходит. Это настолько же важно, насколько и сама промышленная революция. Мы называем это: «как создать бренд 21-го века». Я собираюсь много говорить о тенденциях в Соединенных Штатах, однако охвачу и европейский контекст, обещаю.

Вы, наверное, знаете такие компании, как: Warby Parker — солнечные очки, Glossier — косметика, Casper — матрасы. И вы, вероятно, думаете об этих компаниях как об интересных кейсах в отдельных категориях.

Но я здесь для того, чтобы рассказать вам и доказать, что это не просто интересные случаи. Эти компании иллюстрируют долгосрочные изменения в том, как работает потребительская экономика.

Если вы долгое время являетесь успешным игроком на рынке, то именно эти компании бросают вызов вашему будущему. К слову, они также освещают путь к вашему будущему. Если вы не бренд, но взаимодействуете с ними (если вы издатель, лидер мнения, технологической компании или компании по обработке данных) — это тоже ваш будущий бизнес.

Я должен начать с этого, потому что на самом деле речь идет о брендах, а все наши предприятия связаны с брендами. Если вы являетесь успешно зарекомендовавшим себя брендом на рынке в большинстве потребительстких категорий, то сегодня вы находитесь в кризисе. Но чтобы описать кризис, я хочу рассказать вам сначала, что предшествовало этому в последние 100 лет.

Прилагаю вам описание того, что мы называем «косвенной экономикой» бренда. Вот как мы жили на протяжении прошедших 130, почти 140 лет. Обратимся к 1879 году. Это был год, когда Procter & Gamble изобрели мыло под брендом средств для гигиены (Ivory), и именно в этот момент возникла экономика потребления.

Это говорит о том, что в течение 130-летнего периода у компаний был только один способ создать ценности для потребителей. Они создали ценность за счет владения и эксплуатации высокого барьера для входной капиталоемкой цепочки поставок. Это означает, что они владеют — или в значительной степени контролируют — все основные функции в своей цепочке поставок: от снабжения сырьем до логистики, от производства до дистрибьюции. И так сильна вертикаль в этой контролируемой схеме и управляемой цепочке поставок, что компании, которые функционируют подобным образом, могут позволить себе удержаться на плаву. Это очень неуклюжая и непрозрачная форма извлечения ценности, включающая серию сторонних передач.

Первая — это передача от бренда рекламному агентству. Почему? Потому что, если вы вернетесь к истории столетней давности, рекламным агентствам принадлежала вся информация о конкурентных ценах для СМИ… таковы истоки современного рекламного агентства.

Агентства, в свою очередь, должны были сделать другую передачу. Они пошли к издателю. Почему? Потому что издатели владеют всеми доступами к потребителям. Не было способа добраться до потребителей, не пройдя через посредничество издателей.

Издатели добрались бы до потребителя, но тогда им пришлось бы сделать еще одну стороннюю передачу. Им пришлось бы идти в сторонний розничный магазин. Почему? Потому что в наших развитых экономиках практически все продажи за прошедшее столетие осуществлялись в сторонних розничных магазинах.

В Соединенных Штатах в 1992 году почти 96−97% всех потребительских продаж происходило в физическом розничном магазине. Только около 3−4% происходило за пределами магазинов через телефонные запросы, сквозные продажи, каталоги, заказы по почте. Для сравнения, в 1992 году в Соединенных Штатах общий объем розничных продаж составлял 2 триллиона долларов; и только 3−4% из них, как я уже сказал, произошли вне магазинов. Таким образом, розничные продажи вне магазина составляли около 60 миллиардов долларов. Имейте это в виду, потому что мы к этому вернемся.

В цепочках поставок, принадлежащих и управляемых страной с высокой степенью барьера, подобные процессы были очень сильны — особенно в сочетании с формами извлечения ценности от третьих сторон. Гарвардское исследование показывает, что в 25 категориях, ориентированных на потребителей в Соединенных Штатах, — и в 1983, и в 1923 году — в 19 категориях был выявлен один и тот же бренд номер один.

Бренды номер один оказались настолько сильными благодаря механизмам создания и извлечения ценности, а также их способностью доминировать. Это позволило им оставаться на первом месте в течение 60 лет.

Теперь о том, что изменилось за последние пять или шесть лет после последней рецессии. Рост значительно замедлился или остановился практически в каждой категории, ориентирующейся на потребителей. Это случилось в Соединенных Штатах и в большей части Европы. Просто чтобы дать вам представление о том, что это такое, снова приведу цифры.

Рост ВВП в США с 1947 по 2017 год составлял в среднем 3,2% ежегодно, и в первом квартале этого года рост ВВП составил 2,3%. Таким образом рост ВВП в настоящее время значительно отстает от исторического периода после Второй мировой войны. И все же посмотрев на этот график вы увидите, что во всех категориях (за исключением первой тройки) имеется отставание даже от такого низкого роста ВВП.

Большинство брендов в большинстве категорий страдают. Их лидерство, их господство в течение 60 лет сейчас подошло к очень и очень трудному моменту. Под этими заголовками есть и другие — не менее поразительные — глубокие изменения.

Самое большое изменение заключается в том, что на самом деле даже небольшой рост больше не происходит в физических розничных магазинах. Это происходит в других каналах: в первую очередь не в магазинах, а в цифровом пространстве.

Так, как я уже сказал, в 1992 году розничная торговля вне магазинов составляла 3−4% от экономики в 2 триллиона долларов.

Сейчас это более 10% розничной экономики относительно 5 триллионов долларов. Показатель вырос из индустрии в 60 миллиардов долларов — в индустрию в 500 миллиардов долларов. И эта скорость перехода от физических магазинов к цифровой розничной торговле увеличивается. Данные Министерства торговли США показывают, что электронная торговля растет с ежеквартальной корректировкой в 3−7 раз быстрее, чем общая розничная экономика.

Если вы себя с этим идентифицируете, то рост вашей компании происходит через каналы Etail. Реальное значение этого факта может показаться ужасным, если вы являетесь успешным действующим брендом: ведь на самом деле это означает, что вся экономика открыта для новых участников и новых проблем… У вас есть и будут конкуренты. И это происходит в категории за категорией, за категорией и т. д.

Например, тема бритв в США и доли Gillette на рынке. Я думаю, Procter & Gamble потратили 40 миллиардов долларов на Gillette 10−15 лет назад. За 6 лет Gillette потеряла 16%. Вся эта доля рынка досталась таким конкурентам, как Harry's и Dollar Shave Club, которые доставляют товары прямиком на дом.

Что касается контактных линз (а товары медицинского ухода — это быстро растущая категория), есть такие лидеры, как Acuvue и Bausch and Lomb, которые растут достаточно хорошо: 8%, 6%. Но новый участник, который доставляет товары прямо на дом, работает напрямую с потребителями: линзы Hubbell растут в месяц на 20%.

То же самое происходит с кормом для домашних животных, где наблюдается скромный рост. Он превышает ВВП, поэтому в 2018 году прогнозируются 4,4%. Существует, однако, услуга подписки от сервиса The farmers dog, которые в среднем получают от 40 до 50% роста доходов в месяц.

Что касается матрасов, например, есть десятки компаний с любой географией, которые крайне опасны для традиционных и устойчивых брендов, известных во всем мире. Последние реально страдают, им приходится объединяться, чтобы сохранить свой масштаб. В то же время бренды, ориентированные на потребителей, удвоили свою долю в прошлом году с 5 до 10%.

Магазины обуви в США — самая большая категория падения в ритейле. Девять тысяч магазинов были закрыты в США в 2017 году. Продажи упали на 5% в период с начала 2016 года до начала 2017 года, в то время, как онлайн-магазины обуви выросли почти на 15% за последние 5 лет.

Доходы продуктовых магазинов не изменились и составляют около 1% в год. Ожидается, что за этот период выручка от продажи продуктовых наборов вырастет в 10 раз. И чтобы вы понимали, речь идет не просто о прямой доставке на дом. Это касается способности небольших компаний выходить на рынок.

Посмотрите, что происходит с потребительскими товарами в Соединенных Штатах. От крупных компаний по производству потребительских товаров происходит массовый сдвиг в сторону малых и средних компаний. Независимо от того, продают они напрямую потребителю или же в магазине, у них просто больше возможностей получить финансирование для создания продукта и попасть в дома к людям.

Мне нравится думать обо всем происходящем следующим образом: есть три «последние мили», которые нужно закрыть. И технология закрывает все три из этих «последних миль».

Образно говоря, у нас имеется одна «последняя миля» до дома. Она заключается в том, каким образом созданы товары, как они к вам попадают, как вы их покупаете. Но есть и еще одна «последняя миля» до головы — это рациональное предложение. И еще одна, скажем, до сердца: это эмоциональное предложение. Именно эти вещи реклама и маркетинг традиционно и делали годами.

Но что меняется, так это «облако». Существует всеохватная технология. Облако закрывает все три «последние мили». И физическую, касающуюся создания и дистрибуции. И интеллектуальную (разработки), и предложения в эмоциональной «последней миле». Облако — это технология, которая объединяет все три вещи.

Облако — это способ думать «об этом». Оно подобно механическому ткацкому станку в 18 веке. Оно меняет географический масштаб и масштабы человеческих начинаний. Облако — это на самом деле отличный соединительный элемент.

В исследовании JD Power, сделанном в 2017 году, говорится, что две трети потребителей сегодня ожидают возможности напрямую общаться с брендами. И не менее важно, что две трети потребителей ведут себя в соответствии с этими ожиданиями. Они общаются напрямую с брендами с помощью цифровых технологий. Имейте в виду тот график, который я показывал ранее. Бренды не имели физической связи с конечными потребителями. Потребители не имели прямой связи со своими брендами. И все же сегодня потребители 2018 года считают, что это их право — не просто ожидание, а право! — которое заключается в том, что они могут напрямую обратиться к брендам.

Бренды получают нечто не менее ценное в обмен на такую связь с потребителями. Они получают собственные данные, которые подпитывают все остальные функции предприятия, которые добровольно предоставляют сторонние звенья, и это помогает компаниям ответить на животрепещущие вопросы: «а какие новые продукты мне следует разрабатывать, какие новые услуги следует предложить, что нового я могу предпринять с ценами, как мне определить, кто мои лучшие потребители — и какие ценовые преимущества я могу им дать». Это даже поможет вам разработать механизмы ценообразования в реальном времени. Это действительно способ думать об Etailing. Это не просто удобство для потребителей, это не только данные и не просто продажа — это все перечисленное, объединенное вместе.

Переход розничной торговли от физического плана к цифровому модифицирует компанию, потому что создается обогащенное предприятие, в котором основным активом являются сами данные.

Что примечательно в этой промышленной революции, основанной на облачных технологиях, так это то, что каждая из этих технологий предназначена для аренды. Это высокий барьер для входной цепочки поставок, где вам нужно было владеть каждой функцией, чтобы блокировать конкуренцию и обеспечивать свое преимущество на протяжении десятилетий. Ну, практически каждое отдельное звено теперь можно арендовать или сдать в аренду.

Ценность масштабности компании, которая раньше была истинной силой великих брендов, ориентированных на потребителя, теперь уменьшается, поскольку компании могут переходить в онлайн и брать в аренду ресурсы, арендную логистику. Фактически распределение арендной платы сейчас называют «цепочкой поставок» в сфере качества сервиса. Это цитата из отчета МакКинзи. Вам не нужно владеть всей цепочкой, чтобы попасть на рынок. Вот простой способ понять это.

Если 25 лет назад у вас была идея для лучшей зубной пасты (если бы у Конти Финн была идея лучшей зубной пасты!), она ничего не могла бы сделать с этой идеей. Она не может получить доступ к сырью. Если она сможет найти сырье, она не может позволить себе купить его, потому что сырье доступно только из расчета за тонну. Даже если бы ей удалось купить тонну бикарбоната натрия и мяты, она ничего не смогла бы с этим сделать, потому что нигде в мире нет фабрики, которая дала бы ей время или место для производственной линии. Если бы ей удалось создать пару тюбиков зубной пасты в собственной ванне, она ничего не могла бы с этим поделать, потому что не могла позволить бы себе ее распространять — потому что мелкая дистрибьюция слишком дорого стоит. И если вам все же удастся распространить ее, никто не станет запасать ваш товар на складе, потому что вы не можете позволить себе стимулировать спрос. Потому что поддержание спроса требует огромных затрат: попасть в прайм-тайм или в национальные журналы стоит безумных денег. Сегодня, если бы у Тони была такая идея, она могла бы просто взять в лизинг или арендовать ресурсы, чтобы воплотить ее в реальность.

В настоящее время в мире существуют десятки компаний, которые занимаются производством d2c зубных паст. На самом деле, их так много, что их можно сегментировать по направлению. Есть сегмент здоровья, есть сегмент подписки. Вы можете подписаться на доставку зубной пасты один раз в неделю или два раза в месяц. Мой фаворит — компания под названием «без бренда», которая была основана бывшим членом совета директоров IAB США Тиной Шарки (она на самом деле создала бренд из продуктов без прямой маркировки). В основном это создание бренда с белой этикеткой. И их десятки во всем мире.

По мере того, как стоимость входа снижается, мы также находим возможности для дистрибьюции не только в потребительских компаниях, но и в самих способах продажи. Неправильно смотреть на это, как на соревнование между Etailing с одной стороны — и физической розничной торговлей с другой.

Может быть дюжина, множество различных форматов, которые становятся доминирующими, которые на самом деле являются комбинациями физической и виртуальной розничной торговли. Конечно, есть флэш-продажи; и вы знаете компании, которые специализируются на таком формате.

У вас есть личная поддержка, у вас есть крупные ритейлеры — такие как Walmart, покупающие виртуальные бренды, такие как Bonobos. Walmart действительно купил их около дюжины. И много подобного происходит по всему миру. Но что является центральным моментом, так это тот факт, что все движения здесь сфокусированы на завладении данными — на том, чтобы создать «личные отношения» между брендом и потребителем и реализовать их с помощью постоянного обогащения и реализацию, опять же, через данные.

Существуют новые медиа форматы, которые активно распространяются. Этот трудный для восприятия график показывает, что происходит на первоклассном телевизионном рынке — рынке потокового вещания в США и во всем мире. Конкуренция тут очень высока: и в плане устройств, и относительно платформ, а также трансляции в сети или на основе потоковой передачи. Что важно для них всех, так это то, что эти компании действительно апеллируют к новой аудитории. И я могу очень быстро сказать, о чем говорит эта диаграмма. Она говорит о том, что потребители оригинального потокового цифрового видеоконтента в два раза чаще, чем потребители обычного видео, рассматривают новые d2c бренды. Таким образом, существует новая среда, разрабатываемая для потокового видео, которая активно используется новыми d2c брендами, чтобы привлечь новую аудиторию.

Вот еще один подход: мы оставили эпоху массовых брендов, которые попадают к потребителям через массовые розничные магазины и общаются с этими потребителями через средства массовой информации. Вместо этого мы вошли в новую эру, когда очень легко создавать полу-кастомизированные бренды и продукты, чтобы доставлять их напрямую заинтересованным потребительским сегментам. А также, продавать их или рекламировать через кастомизированные или наполовину кастомизированные СМИ. Подобные бренды-нарушители, очевидно, предназначены для социальных сетей.

Glossier — один из величайших брендов косметики этой новой эры. И они говорят, что 90% своих доходов они обязаны своим поклонникам в Instagram. Если вы не знаете о Glossier, сообщу один важный факт: они начинали как блог. Этот блог завел бывший журналист, который понял, что может создавать косметику своей мечты.

Итак, позвольте мне привести вам описание и предложить простой способ думать. Следующий слайд вы захотите сфотографировать, я уже показывал вам его.

Мы прожили почти сто сорок лет в том, что мы назвали косвенной экономикой бренда — начиная с Procter & Gamble и мыла Ivory. Этот период характеризовался высоким барьером для входа в собственные и управляемые капиталоемкие цепочки поставок с извлечением стоимости, осуществляемой через очень непрозрачные и сложные сторонние передачи.

Что ж, это была косвенная экономика бренда, которая сменилась на то, что мы называем прямой экономикой бренда. Мы датируем данную концепцию 2010-ым годом — годом основания Warby Parker. В экономике прямого бренда стоимость создается не через капиталоемкую цепочку поставок, которой владеют и управляют, а через арендованную, с открытым исходным кодом, которая существует, как мы думаем, в четырех связках. И мы специально выбрали связки рекламной технологии ad tech stack, чтобы описать это явление. Потому что, как вы знаете, тут допускается беспорядочная доступность. Вы можете арендовать это, вы можете арендовать возможность. Вы можете передавать ее внутреннему подрядчику, если хотите. Это зависит от вас и ваших стратегических приоритетов. И ценность извлекается не через серию сторонних передач, а через прямые отношения между брендом и потребителем.

Так выглядит новая потребительская экономика. Как я уже говорил и обещал показать, это глобальное явление. И не только в США. В Великобритании есть такие бренды, как Leesa, которые представлены матрасами Casper (Великобритания). Также есть несколько категорий меню боксов, которые, по мнению США, изобретены американцами, но на самом деле это сделали шведы.

Также есть китайские компании, выходящие на эти рынки. По всему миру существуют двойники Warby Parker. Я думаю, что основной d2c в Италии — это прямой бренд под названием Quattrocento. Кто-нибудь носит очки Quattrocento в этом зале? Ладно, это Warby Parker. Его двойник. Каждая категория имеет свои аналоги во многих странах мира. Эти косвенные бренды, и они действительно наступают на пятки крупным брендам. Крупные бренды признают, что они в курсе.

45 прямых брендов атакуют каждую из категорий Procter & Gamble. Это действительно была настолько серьезная атака, что одна из причин, по которой хедж-фонд пытался выкинуть менеджеров из Procter & Gamble — недостаточное внимание, которое компания едва уделяла атакующим ее прямым брендам.

Некоторые бренды на самом деле очень хорошо конкурируют. Например, Nike, чьи d2c продажи в следующем году вырастут втрое. Это пятилетний план — увеличить d2c продажи с 6,5 до 16 миллиардов долларов. Несколько лет назад Nike осознали, что если если бренд привязан к физическим магазинам, то он умрет. И так было в долгосрочном периоде.

Существуют такие компании, как Unilever, которые также очень хорошо это понимают. Unilever купила Dollar Shave Club. Тогда генеральный директор Пол Пуллман прямо заявил, что делает это, чтобы наделить остальную часть организации прямыми потребительскими возможностями. Но большинство брендов не участвуют в этой новой экономике. Это конкурентный недостаток и конкурентный потенциал.

Как видите, 38% из 100 лучших брендов ничего не продают напрямую своим конечным потребителям. Итак, что это значит с точки зрения стратегии? Я просто хочу дать вам пару уроков.

Стратегия номер один: бренд вы или компания, которая обслуживает бренды, — вы должны думать предметно. Это единственная стратегия в мире. Будущее бизнеса заключается в создании прямых — предметных — отношений с вашими конечными потребителями. Это не значит, что вы должны продавать все им напрямую… но все-таки это должна быть «львиная доля». Потому что это конкурентное преимущество одной компании перед другой. Это ценность, которая обогащается прямыми потребительскими отношениями.

Тут есть еще один смысл, и он чрезвычайно важен для каждого издателя в этом зале: двусторонние отношения определенно более ценны, чем впечатление, оказанное в одностороннем порядке. Почему? Потому что двусторонние отношения позволяют вам получать добровольно предоставленные новые данные. И это влияет на все остальные функции в вашей компании.

Еще один урок, преподанный прямой экономикой бренда. Единственный показатель, который имеет значение — это перформанс. Мы говорили, говорили, говорили, обсуждали, обсуждали и обсуждали критерии рекламы, и какие критерии мы собираемся использовать, и как вы достигнете консенсуса в подобных вопросах, обсуждали видимость и тому подобное. И я скажу вам, что это имеет значение с каждым днем все меньше и меньше, и меньше. Потому что эти компании сами собой управляют по простейшему принципу: «что я продал, кому продал — и поддерживаю ли я эти отношения».

Поэтому все движется в сторону перформанс-маркетинга. Различия между понятиями перформанс и брендинг разрушаются. Это означает также, что безопасность бренда является необходимостью. Почему? Потому что дело тут вовсе не в репутации. Кому вообще она нужна? Это о конкретных данных. А чтобы раздобыть данные, потребуется доверие со стороны потребителя. Без доверия нет данных, а без данных нет компании. И если у вас нет компании, выбора у вас тоже не будет.

Еще один урок от прямых брендов о том, что история имеет значение. Речь идет не только об аудиторных баннерах за баннерами, другими баннерами и т. д. Бренды — как концепция — определяют себя через рассказывание историй. Это часть пути, по которому они выходят на рынок. Я упомянул, что Glossier начинался как блог. Каждая из компаний, о которых я говорил вам, дифференцируется на основе контента и контент-маркетинга.

Второй и последний урок: твой бренд должен стать омниканальным и гибридным комплексом. Нет ничего проще, чем просто продавать через некий сторонний розничный магазин. Вы должны быть в состоянии продавать физически — и вы должны быть в состоянии продавать виртуально, чтобы расти. Без виртуальных продаж нет данных. Без данных у вас нет будущего. Но и физическое присутствие становится также все более важным и отличительным признаком.

И, наконец, последний урок: вам нужно получить 3D изображение вашего одномерного клиента. Любой прямой бренд, который продает, будет ограничен тем фактом, что он знает своих потребителей в первую очередь только как потребителей своего продукта. То, что всегда делали великие издатели — и прекрасные рекламные агентства, и другие великие компании по поддержке брендов, — они помогали бренду получить 360-градусное представление о своих клиентах. Контент станет лучше, когда вы вступите с ними в постоянные отношения и поймете, какие продукты им нужны, и как их лучше продавать.

И последнее. Мы находим это исследование настолько мощным, что переориентируем всю организацию вокруг того, что мы называем прямым и революционным. Мы думаем, что это будущее всего в нашем бизнесе. Кстати, это исследование на 180 страниц. Если вы перейдете на веб-сайт IAB США, вы сможете найти доступ к исследованию, там гораздо больше подробностей, чем вы можете себе представить. Мы собираемся переделывать исследование и обновлять его каждый год. Мы собираемся обновить наши исследования совместно с 250 топ-брендами и начать все больше и больше заниматься тематическими исследованиями. Я благодарю вас за ваше время. Я надеюсь, что вы загрузите 180-страничное исследование. Клянусь богом — это ваше будущее. Большое спасибо.